HRBP工作秘诀！详解如何构建经营管理机制实现绩效的有效管理（hrbp管理思路）
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第四章 帮助组织提升绩效
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1 在经营指标与人力指标间架起桥梁
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不知不觉半年过去了，集团在推行组织变革方面初见成效，在地产事业部的试点也很成功，而哲涛管理的HRBP管理部领导着整个HRBP团队，也渐渐在集团建立了威信，获得了公司高层对HRBP价值的认可。
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这一天，CEO李健请徐亮和哲涛吃午饭，先是感谢他们在组织变革方面发挥的作用，同时他提出了一个新的问题——HRBP如何能够在影响或推动组织绩效方面起到更好的作用？
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李健说：“HRBP的工作归根到底还是支撑业务成功，而业务成功的最主要指标就是经营指标的达成。我认为，这方面只看经营指标是不行的，因为忽略了我们为了达成这个指标而投入的资源情况。
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“公司的人均产出越来越低，因为行业的边际效益越来越小，我们必须在经营指标与人力指标之间架起桥梁，看到两者之间的关系。不能通过不断的人力增长或膨胀来实现业务增长，这是增长不健康或质量不高的表现。”
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李健希望徐亮和哲涛能够设计出一个衡量组织绩效的指标体系，再通过一个机制牵引大家关注持续有效而健康的增长，最终达到业务继续较快增长，而人员数量保持稳定或小幅增长的目标，这样企业才能用更多的资源激励现岗员工，特别是绩效优良的员工，鼓励他们承担更多、提升效率、创造更大的业绩。这样公司才能在行业内保持人力资源的竞争力。
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这次沟通后，徐亮和哲涛召集几个HRBP核心骨干开了一个头脑风暴会，大家讨论了现有人力资源管理指标有哪些不足，以及应该用哪些新的指标来管理，以达到牵引业务部门提高人均效率的目的。
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目前集团对下属部门的人力资源管理指标还是通过编制管理，就是业务部门在年初根据当年经营目标的预测，提出人力资源的编制，经过人力资源部审核及公司CEO的审批付诸实施。这里最大的弊端是经营目标的不确定性、风险性，以及该经营指标与人员编制间的关系是什么。人员编制是按照什么逻辑计算出来的？增加这么多人是否合理？有的部门在经营目标不增加的情况下还有人员增加，而不是人员精简。
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最关键的是业务主管的KPI里没有人力的指标（只有关键岗位人员到位率或离职率的指标），就是说业务主管不需要真正为人员的增减负责，只要实际人数不超过年初申请的编制就行，就算是用完编制了，写一个申请给CEO，说明理由就可以获得审批，所以用多少人对业务主管没有压力，或者说没有切身利益关系。这样就造成了各个业务部门争着多要人，人多了好办事，能多实现一些经营指标。所以，人数越多，对其越有利。
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前面的核心问题就是如何找到一个或几个合理的人力效率管理的指标，在不束缚业务增长的同时，牵引业务部门更精益化地用人；要把这些指标落实到各经营单位一把手的KPI中，形成利益牵动机制，才能真正起到管理导向作用。
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2 缚住人员膨胀的“长缨”
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为了解决CEO李健提出的问题，哲涛和HRBP们搜集了国内外标杆企业在人力效率管理方面的优秀实践，发现这些企业都是通过两类指标的相比关系来实现人力效率的管理。
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一是人力资源的指标，主要有人数、工资总额、人工成本总额（工资总额 社保公积金 公司福利）。
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二是经营性的指标，主要有销售收入、利润、净利润、毛利、生产产品数。
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两者相比，产生多个指标：全员劳动生产率（人均产值）、人均销售收入、人均利润、万元工资销售收入、万元工资净利润、万元人工成本净利润、工资总额/净利润、人事费用率（人工成本总额/销售收入）、人工成本利润率（利润总额/人工成本总额）、人力资源投资回报率【（人工成本总额 利润总额）/人工成本总额】……基本逻辑是，要用“人加入之后产生多大的回报”来计量。
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TD集团以往采用经营指标的绝对指标值（如销售额）或相对指标值（如销售额增长率）。但是人力资源效率指标一定是衡量效率的指标，表现为一种“人力资源的投入产出”。人力资源效率一定是一个分式，分子是各类与人直接相关的绩效产出，而分母则一定是人（部门、团队、个体等）。
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再结合TD集团的情况，得出几个规律：
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（1）经营性指标一定是对所属业务最有可变性、最具牵引性的指标，能够更客观合理地衡量该业务的…
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（2）业务部门可以从两个维度做变量：一是经营指标；二是人的指标。如果经营指标可变性大（弹性大），那么人的指标可以稳定不变或小幅增长（低于经营指标增长），就可以提高人均效率的指标，这样并没有严格约束人的增长。如果经营指标的可变性小（刚性强），就需要在人的指标上“做文章”，需要加大调整的力度。
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（3）要看各业务部门的人力效率改进率，就是跟自己比。因为每个行业、产品的历史原因，个性化非常大，甚至不具有可比性，所以主要和自己比，如每年改进6%。鼓励用尽量少的人实现更多的产出，只要今年业务增长比人的增长速度更快，就有可能满足人力指标的改进。
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（4）需要相关职能部门给业务部门提供基础数据的支撑，比如人力资源部门提供各部门的月度人数、人工成本总额，财务部门提供月度销售额，并监控各业务部门月度人力效率指标的达成情况。
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（5）调整人的指标，越早越好。越早，年度产生的人工成本总额越小、越主动，时间越晚边际效用越小（因为涉及人员离职的补偿）。
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3 帮助组织建立经营管理机制
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家电事业部的HRBP韵诗最近遇到一个问题，事业部的总经理张杨最近提出一个问题，他觉得事业部似乎没有一种有效的方式来管理事业部及下属各部门的经营管理指标，目前经营指标的进展缺少过程管理机制。
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张杨请韵诗想一想通过什么方式或建立什么机制使事业部内各项经营管理工作正常运作，一方面可以实现自我的驱动，另一方面更容易监控，而不是目前的人为干预和管理。比如张杨认为现在是哪里出问题了就直接插手，相关的部门或主管才临时汇报进展信息，这样经营管理的风险比较大，存在管理的盲区和漏洞。
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韵诗很纳闷，她是HRBP的岗位，做的应该是HRBP的工作，张总提出的这些问题明显属于业务部门的事情，为什么不安排一个业务部门的主管牵头做呢？自己不是“狗拿耗子多管闲事”吗？她认为张总没有想清楚各人的责任分工。
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于是韵诗约总部HRBP管理部同事兰洁一起吃午饭，聊了自己的不解与愁闷。兰洁听后，微笑着说：“这也是HRBP发挥价值的地方，是应该HRBP来做的。”
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“凭什么啊？”韵诗嘟着嘴抛了一句。
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“行了，别赌气了，我给你讲讲这里面的道理。”兰洁告诉韵诗，HRBP应该从组织、人才、氛围三个方面来支撑业务的运作，发挥HRBP的价值，其中组织的运作是最重要的部分，是HRBP根据业务的需要，探索和构建符合业务当前需要的业务运作模式。然后推动和组织一把手与业务主管把机制建立与运作起来，达到支撑业务运作的目的，这其实是HRBP最大的价值，当然也是最难的。很多HRBP并没有意识到机制的构建也是自己应该“使力”的地方，是很有价值的工作“抓手”。张总希望韵诗做的，就是通过构建一种经营管理机制来实现对组织绩效的有效管理。
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韵诗似乎有些懂了：“是有些道理。不过就这件事情而言，我应该怎么做，或者往哪个方向思考，我现在还是‘丈二和尚摸不着头脑’呢。”
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兰洁沉思了片刻，想起了HRD徐亮曾经给大伙分享过例会的管理机制，说：“你可以通过分析家电事业部有哪几个重要的经营管理领域，哪些是张总最关心的，哪些是影响业务部组织绩效的，在这几个领域可以通过哪几个例会管理起来……”
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韵诗接过话来：“有了，比如研发例会、生产部门例会、供应链例会、销售例会，及事业部内跨部门的经营指标分析会……”
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兰洁回应道：“是啊，这些例会涉及的业务都是事业部的核心业务，会影响事业部经营指标的达成及运作的效率与质量。”
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韵诗又跳起来了：“这么多的会议，我一个人哪能组织得过来，我又不是孙悟空会七十二变，我不得累死。”
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兰洁看着韵诗快要哭了的可爱模样，轻轻拍了拍她的手背说：“这些例会不可能都是由你来组织的，你应该把它们分解给对应的责任部门，让负责这些业务的部门自己来运作。你只是帮助他们构建起这个例会的管理机制，具体运作是每个业务部门的事情。”
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“那还差不多！”韵诗脸上“转阴为晴”。
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“我认为你应该组织大家一起讨论出这些例会上需要讨论的具体内容，制定出常设议题及需要使用的工具模板，比如材料准备模板、会议纪要模板、遗留事项跟踪模板等，这样才能真正起到管理导向的作用。”兰洁继续为她出主意，这些都是她从徐亮那里学来的，“很重要的一点是，要明确例会管理的原则：一是风雨无阻地开；二是会上提出的问题要有决策；三是遗留的事项必须明确责任人和完成期限，在下次会议时要先审视这些内容是否已完成，直到其关闭为止。”
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韵诗对兰洁的经验佩服得五体投地，内心也变得亮堂堂的。韵诗高兴地说：“下午我就把方案写出来，然后和张总沟通。好啦，我们吃饭吧，吃完午睡去，美美地睡上一觉。”
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4 建设高效的HR流程
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兰洁回到部门后，和哲涛谈起了韵诗的事情，哲涛很赞赏兰洁为韵诗提供的思路。他说：“虽然HRBP不是很懂业务，但是HRBP可以帮助业务建设两个能力：一是业务运营能力；二是HR流程运营能力。”
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说到这，哲涛故意停顿了一下，看看兰洁的反应。
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“业务运营能力”“HR流程运营能力”这两个新名词一下子唤起了兰洁的兴趣，她看哲涛没有往下说，用小拳头击了一下哲涛的肩头：“别卖关子了，快说。”
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哲涛看吊起了她的胃口，就慢条斯理地说：“业务运营能力就是你帮助韵诗解决的问题，就是形成一种管理机制，让业务部门自己把业务管起来，自动自发地管理业务的进展，有问题能够自行发现与解决，形成一种正向循环。
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“HR流程运营能力其实是我们服务业务部门，或者说给业务部门提供服务与支撑的效率与质量。比如业务部门提出紧急的人才需求，我们能不能低成本、高质量地完成人才的供给任务；业务部门需要给某核心岗位提升能力以满足客户的最新要求，我们能不能在短时间内通过合适的方式给员工赋能，使其尽快胜任工作；业务部门需要留住某些关键员工，HR能不能提供快速、有效的解决方案并实施……
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“HR的流程运营能力提升，获取最大好处的不是HR本身，而是业务部门。HR的流程运营商能力越强，越能对业务需求做出快速反应，甚至做好提前的能力储备，更好地帮助业务部门开展员工的士气激发、能力提升及激励驱动工作。员工的积极性提高了、能力提升了、激励到位了，自然会产生更高的绩效，也能促进组织绩效的提升，就像齿轮一样息息相关。”
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兰洁点点头：“我们在流程运营方面确实还有很大的提升空间。”
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哲涛说：“对，就像是汽车一样，我们要使HR流程运作的油耗损更小。如何才能做到油耗损更小？一方面是尽量把HR运营流程标准化，从业务来的输入信息能够迅速在HR流程内得到处理并输出给业务部门；另一方面是对业务部门提出的例外事情能够快速制定出个性化的解决方案，并且快速落地。这样我们才能通过高效的HR流程，帮助业务部门解决问题、创造价值，让HR与业务、战略结合得更加紧密。”
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