工程项目成本报表的编制，附成本管控与核算案例分析（工程成本分析报表怎么做）

工程项目成本报表的编制，附成本管控与核算案例分析

一、建筑工程成本报表概述

（一）建筑工程成本报表的作用

1、综合反映报告期内的产品成本；2、评价和考核各环节成本管理的业绩；3、可利用成本资料进行成本分析；4、成本报表资料为制定成本计划提供依据。（二）建筑工程成本报表的种类

1、按工程成本报表所反映的经济内容的不同可分为两类：（1）工程成本表、竣工工程成本表、施工间接费用明细表等。（2）管理费用明细表、财务费用明细表等。2、工程成本报表按编制的时间不同可分为三类：月报、季报、年报3、工程成本会计报表按编制的范围不同可分为三类（1）公司成本报表反映建筑企业会计期间的成本费用情况的报表；（2）项目部成本报表（施工队成本报表）反映项目部（施工队）计期间的成本费用情

况的报表；

（3）班组成本报表反映班组会计期间的成本费用情况的报表。4、财务状况说明书二、建筑工程成本报表的编制要求

真实性、重要性、正确性、完整性、及时性

三、建筑工程成本报表编制实例

1、工程成本表工程成本表是肥反映施工单位在一定期间（月、季、年）内，已完工程成本情况的报表。

分别反映本期及本年各成本项目及总成本的预算数、实际数、降低额和降低率。

案例一 确定价值分部工程项目

公式：

功能系数=分部分项工程得分/施工项目功能总分（1）成本系数=分部分项工程成本/施工项目总成本（2）价值系数=功能系数/成本系数（3）分析：

1）对分部工程进行强制评分，根据式（1）计算各分部工程的功能系数，见下表。2）根据式（2）计算，各分部工程占施工项目总成本的比例即为各分部工程的成本系数，

填入《价值系数计算表》。

3）根据式（3）计算各分部工程价值系数，见《价值系数计算表》。

4）确定该施工项目应进行价值工程分析的分部工程项目。第一种情况：价值系数等于或趋于 1，如 B分部工程。表明该分部工程的功能与成本相

适应，其价值是比较合理的，不是价值工程工作的对象。

第二种情况：价值系数小于 1，即功能系数小于成本系数，如 C、E和 F分部工程。表明该分部工程的功能与成本不相适应，成本相对功能来说偏高，应作为价值工程的重点对象。

第三种情况：价值系数大于 1，即功能系数大于成本系数，如 A、D和 G分部工程。说明该分部工程的功能与成本不相适应，功能相对成本来说偏高，可能存在过剩功能，是否作

为价值工程的对象，应视具体情况而定。

案例二 工程成本核算——施工间接费按人工费分配间接费分配率=当期发生的全部间接费/当期各合同发生的人工费之和某合同应负担的间接费=该合同实际发生的人工费×间接费分配率某施工企业第一工区同时承建 A、B、C三项合同工程，已知 A合同发生的人工费 140

万元，B合同发生的人工费 160万元，C合同发生的人工费 200万元。该工区当期共发生间接费 50万元。

间接费分配率=50÷（140 160 200）=10%A合同应负担的间接费=140×10%=14万元B合同应负担的间接费=160×10%=16万元C合同应负担的间接费=200×10%=20万元账务处理如下：

借：工程施工——A合同 140000——B合同 160000——C合同 200000贷：工程施工——间接费 500000案例三 工程成本核算——施工间接费按直接费分配间接费分配率=当期发生的全部间接费/当期各合同发生的直接费之和某合同应负担的间接费=该合同实际发生的直接费×间接费分配率某施工企业第二工区同时承建甲、乙、丙三项合同工程，已知甲合同

发生的直接费 150万元，乙合同发生的直接费 200万元，丙合同发生的直接费 250万元。该工区当期共发生间接费 15万元。

间接费分配率=15÷（150 200 250）=2.5%甲合同应负担的间接费=150×2.5%=3.75万元乙合同应负担的间接费=200×2.5%=5万元丙合同应负担的间接费=250×2.5%=6.25万元账务处理如下：

借：工程施工——甲合同 37500——乙合同 50000——丙合同 62500贷：工程施工——间接费 150000案例四 某建筑施工企业成本管理要点

一、 投标前的项目经济评价制度

建立工程项目投标前经济评价制度，科学、合理地预测各项经济指标，是企业层次从源

头上把住成本关口的重要环节。并且考虑到如果中标后的资金回收情况，业主的履约情况，

人工、材料预期价格情况，自身履约能力等情况；地方施工环境情况，未来社会、环境、法

律等各方面风险情况，在广泛、深入地进行市场调查研究的基础上，将投标成本与实际成本

对比，测算评估该项目的经济效益，对项目的”肥瘦”做到心中有数。综合得出企业如果实施该项目的预期利润率。在深挖自身潜力的基础上决定是否投标、如何投标。确保能中标的情

况下使利润最大化。不经过经济评价不轻易投标。

二、目标成本责任制

目标成本既是企业层次对项目实施成本控制和考核的尺度，又是项目层次努力要达到的

成本指标要求。工程中标后，应及时组织有关人员对项目的目标成本进行制定。也就是根据

项目的合同条款、施工条件、图纸变更、各种材料的市场价格等因素，结合企业自身的施工

能力、管理水平，按照成本最小原则下生产要素最优组合的理论，测算每道工序(单元)应消耗的时间、投入的劳力、材料、机械等生产要素，进行成本倒推，优化施工组织设计方案，

并依据优化的施工组织设计方案，客观、公正、合理地确定工序单价和该项目的目标成本，

以便指导施工和进行成本的有效控制。公司和项目部签定目标成本责任制，明确考核奖惩办

法；要把工期、质量、安全、文明施工等纳入成本管理的范畴，与其密切结合起来，建立科

学有效的成本管理机制。为实现目标成本，项目层次应积极推行责任成本管理，形成全员、

全方位、全过程的项目成本管理格局，真正做到人人责任明确，个个肩上有指标，并把个人

利益与成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现，以责任成本的受控来保证目标成本的实现。

三、作业层施工和材料、设备采购招标制

在项目的成本构成中，施工班组结算和工程所需的材料、设备供应是成本的大头，仅此

一项就占项目成本的 80%左右。对材料成本的控制，对于一般零星材料尽量采用给班组包干的形式，大宗材料除了进一步采取加强管理，杜绝”跑、冒、滴、漏”和严格限额发料等措施外，重点要把住材料的采购价格关。可由总公司统一招标，一般材料和地方供应的材料可

由总公司授权在项目招标。根据报价、质量、售后服务等情况，择优选定，签定合同。对工

程所需的设备，也可采取这种方式。对于作业层的施工班组招标，企业逐步建立和完善自己

的各类工程定额，这体现成本管理的先进水平，根据专业和工程进度需要，在规定的目标成

本定额范围内，招标选择合适的施工班组或专业劳务公司，在单价确定的情况下选择那些施

工效率高、方法先进的班组进场施工。通过实行招标制度，不仅对降低成本能起到有效作用，

而且可以较好地避免一些心术不正的人”暗箱操作”、”吃回扣”而加大成本的现象发生。四、签证、计量、付款集体会签制

对项目部而言，签证、计量、付款可以说是控制成本的最后一道关口。以往有的项目亏

损、成本失控，很重要的一个原因就是多签多计多付造成的。在这个环节上，必须重点把握

“集体”二字，依据确定的目标责任成本和承包单价，计算工程价款。依据合同约定和现场实际情况办理签证；在拨付工程款时，应按照规定留足质量保证金和审计保留金，集体研究，

按时足额拨付。做到验收看现场，计量看验收，多方共签认，签证、拨款集体定，留足两金，

出了问题追责任。同时，项目部应按月、按季向企业主管部门报送合同管理和核算报表，特

别是对下实行的重大经济签证，必须总公司批准后方为认可执行，以便企业能够随时掌握作

业层合同，材料供应合同履行情况及施工进度和工程价款的使用情况，防止成本失控。

五、项目完工清算、决算制

在加强项目成本过程控制的同时，抓好对每个单项工程的完工清算 和整个项目的竣工

决算，也是把住项目成本的重要一环。不论是内部还是外部施工队伍，即便是完成一座涵洞、

一块挡墙，都要做到完工一项抓紧清算一项，不留尾巴和后患。这样，既能使经济纠纷和风

险在施工过程中得到化解，又可减少竣工决算的难度。当整个项目完工后，应按合同要求，

及时组织有关人员搞好竣工决算，核实项目发生的实际成本，分析目标责任成本的执行情况。

在项目清算决算完成后才应严格兑现项目目标成本管理责任书的内容。

六、核算财会人员委派制

项目上的核算和财会人员，是收入和支出的两个具体执行者。为防止有的项目特别是一

些大的或远离企业本部的项目在收支上违反国家政策和企业规定，擅自加大成本支出，必须

采取由企业层次派遣预算和财会人员的方式，将那些责任心强、业务水平高的人员选派到项

目上，使其报酬与项目部脱钩，让他们切实承担起成本”卫士”的职责，强化对项目的经济监控力度。

七、变更索赔奖励分成制

搞好变更索赔和成本控制都是为了一个目的——企业效益。因此，我们加强项目的成本控制，更不能忽视变更索赔。必须强化索赔意识，从施工一开始，就要认真研究设计文件、

图纸、合同条款和现场条件等，找准索赔的切入点，抓住机会，及时编制索赔资料，据理力

争，把索赔工作贯穿于施工的全过程，提高索赔效果。对在索赔中为企业获取较好效益的有

功人员，应给予重奖或按索赔额的一定比例分成，让其他人员看了眼红、心服，形成有利于

发挥索赔人员聪明才智和积极性的良好环境和氛围。加快建立和完善企业索赔师制度，培养

和造就一大批索赔师队伍，以适应市场竞争的要求，增强企业搏击风险的能力。在完善的市

场经济中真正向索赔要效益。

八、项目部管理费用定额包干使用制度

在以往许多失败的项目管理中，亏本的原因有许多都是项目管理成本太大造成的，比如

有的经营费用都占到项目总造价的 7%以上，在招待，办公，通讯，交通费用上面也是没有节制的虚高，甚至一些管理人员虚列开支，贪污公司款时有发生，最后的结果就是造成项目

利润下降，甚至亏损，所以项目部的费用如：招待、通讯、办公、交通等费用应该严格执行

定额包干制度，按项目产值大小，利润情况以及实际情况确定项目管理费用的比例，并由项

目班子成员按需要进行组织分配，这样就可控制好项目管理费用。